最有效的企業單位，就像羅馬帝國的 8 人戰鬥小組
「羅馬軍團是人類歷史上最具機動性的部隊。他們由 8 個人組成一個最小單位的戰鬥組，而 8 個剛好是當時一個帳篷可以容納的人數。」這是 Twitter 的資深副總裁 Chris Fry 在談到穩定的團隊建設時所提到的例子。
Fry 先後在 Salesforce 和 Twitter 擔任要職，他深刻認識到團隊建設的重要性。「依靠羅馬軍團特有的組織架構，羅馬帝國主導歷史 500 年，雄霸歐洲大陸。而如果你能使用好類似的架構，世界也會在你的掌控中。」
Fry 進一步解釋道：「當你手下的工程師發展到 40 個，你就該在心中敲響警鐘了。公司還小的時候，員工們都在同一個辦公室裡工作，一切運轉正常。可隨著公司的成長，問題就一個接一個地來了。這時候你該使出看家的工程管理本領，運用模式化的系統來管理你的團隊。這樣，隨著企業的擴展，生產效率才不會降低。」
有著認知科學博士學位的 Fry 一直在思考如何才能使團隊成員有良好的互動，以達到最高的團隊工作效率。他在 First Round 最新一次的 CTO 峰會上分享了「構建高效工程團隊」的秘訣：
·先建好隊伍，再分派任務·保持團隊成員在一起工作·模式化的工作，而不依賴個人·建立短而規律的出貨週期
- （一）何為穩定的團隊
Fry 十分肯定團隊穩定的重要性，但穩定性不代表一成不變，它包括了應對突變、合理分配任務等多個方面，目的都是為了讓團隊發揮最大能量。
Fry 入主 Twitter 工程部時就強調過團隊面臨的一大基礎性難題：世界各地發生的事是很難事先預料的。比方說，「Super Bowl」（《TO》編按：美國國家橄欖球聯盟的年度冠軍賽）期間，Twitter 每秒新增消息可達百萬條。再比如說，去年，一部電影登陸日本院線並廣受好評，Twitter 上關於這部電影的推文數量立馬暴增。這類突發情況是無法事先預料到的，但得益於 Fry 對組織結構的改善，Twitter 一次次地渡過難關。
Fry 說，大多數科技公司（包括 Twitter）剛起步時，每個員工都會被分配到一些工作，但這都是被動進行的，項目來了，成員才會被快速地集結起來，這讓作為管理者的你形成了一個在短期裡快速分配人手的習慣。在公司發展早期，這或許是好的，但長久來看，則需要改變這一習慣。
因為，在公司達到一定規模以後，會出現兩件事：
1）會有太多人在同一時間為不止一個團隊工作，導致戰線拉得太長。2）作為分配人員的領導，你已經成為了資訊的瓶頸，待處理的事物越來越多，沒有時間讓你慢下來去一一解決一些小問題。同時，你發現自己已沒有能力再去考慮創新這件事了。
「要解決這兩個問題，唯一的方法是創建一個穩定的團隊。在美國，我們強調個體的表現，但我覺得優秀的小團隊更有價值。」
「當人們協同合作時，會創造出超乎想像的共同輸出。」
Fry 觀察到，一些管理人員在有新的項目出現時，只是單純地把一個個人名快速地填寫到 Excel 表格裡，但這不可避免地造成了上下級在彙報方面的混亂，浪費了大量時間，因為員工不停地在為不同上司工作，而且需要適應新的環境、新的團隊。Fry 認為必須改變這一狀況。
- （二）如何讓團隊高效運轉
Fry 認為，保持相對固定的團隊成員有利於建立信任，促進良好的溝通，並保證團隊的高效運轉。「想像一下，你得解決一個難題，但與你共事的都是陌生人，這會有多難。但如果你認識這些人，你曾與他們共事過，你瞭解他們的長處和能力，並信任他們的話，那你肯定會工作得更加得心應手。」
「好的團隊，不僅可以很好地協同工作，還能彼此互相學習。」
若要整個團隊的運作達到行雲流水的境界，Fry 建議在至少半年（最好是一年）的時間裡保持團隊成員固定不變。這在一個全新的公司裡可能不太現實，可一旦工程師團隊規模達到 40 人，這會非常重要，因為這樣做可以讓團隊裡的人互相增強實力。
建立人員構成相對穩定的團隊，同時也是在保護員工。Fry 曾見到不少創業公司過度使用他們的員工。 「你的資料中心的利用率可以達到 100％ 嗎？不，不行，甚至 80％ 或 90％ 都不大可能。但有些公司卻希望可以讓他們員工的利用率達到 100％。這只能是一條損耗員工、拖垮公司的不歸路。」
在 Fry 看來，你應該關注的是員工有多少生產能力，並依此將他們分組，利用協同工作來使團隊的生產效率最大化。如果只有一個人在做所有的工作，而其他人只是坐在那裡看的話，這樣的團隊永遠不能發揮出最佳的實力。同樣地，一個勤奮的團隊也可能被一個不合作的成員給拖了後腿。「確保每個人都有相當的並且合理的工作量，才是好的工作方式。」
「問題來了，你可以放心地把它交出去，因為你的團隊可以自行想出解決方案，並執行下去。如果你能做到這一點，這就是作為領導者的最高境界。」
除了上述幾點，Fry 建立強大團隊的策略還包括：
·讓團隊成員坐下在一起討論：當工作不順利時，這是一個最有效的辦法。對一個大的全球性的團隊來說，這顯然很困難，可如果你的公司還在成長階段，這可是一個關鍵。·指定好負責人：需要選定一個合適的，擅於溝通的人來負責帶領團隊。他能夠鼓勵團隊其他人，並隨時通報進展。·明確任務：每個團隊的成員都應該明確他們團隊的目標以及自身的重要性。這是讓員工有工作動力的唯一途徑。·明確自己的角色：如果團隊表現良好，你作為一位高管，須要確保他們能得到所需的全部資源。
很多創業者都很難放手，但要充分利用你的團隊，你需要給他們足夠的尊重，讓他們有機會學會自我糾正。衡量一個團隊是否穩定的標準是：當它遇到困難時，會重新組織，召開緊急檢討會議，並及時做出調整。
「常常有這樣的情況：一個人跳槽了，相關的資料和資訊也跟著走了。我們的目標應該是多一個或者少一個人都不會對工作有任何影響。而這只有人們共用知識，緊密合作了足夠長的時間才能實現。」
- （三）模式化的運作
「模式化是擴展規模的關鍵。」
「當強的小團隊（而非個人）成為公司的基本單元，你就可以更快地建立並分配許可權，然後去做那比較有創造性的事情了。」
第一定律：好的團隊模式應該是多功能型的。
在 Twitter 早期發展無線戰略時，整個無線團隊都是工程師，他們簡單的分成兩個部門，一些人負責 Android 的開發，另一些人負責 iOS。可每當公司想增加個什麼功能，項目到了這兩個部門手裡，進展就會變得像老牛拉破車一樣緩慢。 這個問題在於，要增加一個新的功能，除了有工程師可以幹活，還需要大量外部支援的配合：良好的設計，完善的產品管理以及合適的行銷戰略。
要解決這個問題，Fry 首先要做的就是把自己的工程師訓練成跨平臺的無線專家。為此 Twitter 甚至收購了一家公司，用於這項培訓。這樣一來，再也沒有所謂的專家，人人都可以解決多方面的問題。
公司有了這些技術熟練的工程師之後，再把他們分配到各個小組去，每個小組有一個產品專家、一個設計師以及實現具體功能的工程師。每個工程師有對自己工作的控制權，同時他們也是該小組的核心支柱。因此，Twitter 能夠不斷推出一批批高品質的無線新功能。而且由於工程師相互認識，他們之間的互相通信能保證團隊的開放性，使公司更有凝聚力。
這種模式化結構消除了對特定人的依賴。工程師有了更廣泛的技能，也不必再依賴於其他人的知識。而設計師和產品經理有了自己介面的工程師可以諮詢，也不必一直追著整個工程師團隊來詢問專案的進展了。這樣，團隊的每個人都明白自己專案的進展，這增強了團隊成員對工作的控制感。
- （四）加快出貨週期
Fry 剛加入 Salesforce 時，該公司的注意力都放在產品測試而非產品推出上。為了改變這一現狀，Fry 的第一個動作就是重組工程部門，把當時 40 多個工程師分為若干靈活的小團隊。他使用里程碑式的進度規劃方法，縮短了測試週期。最終，該公司每四個月就可以推出一款新的資料驅動程式，同時工程師也增加到了 600 名。
兩年前 Fry 來到 Twitter，肩負著讓 Twitter 快速增長的使命。 他樂在其中。「當你處在公司快速增長的階段時，每天都會遇到新的問題和麻煩。我得考慮我要保留什麼、改變什麼。」
「你總是想要儘快縮短產品的開發週期。」
很快，他沿用在 Salesforce 時的理念，合理縮短了產品出貨週期。
「很多創業團隊都可以做到這一點，他們每週推出新版本，這公司發展初期尤其普遍。但是，隨著公司的成長，這變得越來越難，」Fry 說：「很難保持開發者在時間上的一致性，凝聚力也沒有了，於是速度變慢了。」
這時，以小團隊為基本單元的組織架構的優勢就顯現出來了，這使得產品出貨週期可以得到保證。每個人都可以井井有條地工作著，deadline 也可以被保證了，團隊的開發進程不會因為個人原因而耽擱。
「Twitter 無線產品出貨週期的縮短，要歸功於優秀小團隊的建立，」Fry 總結道。
文章來源：科技報橘
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