老公司也有精華可取，向台塑取經
第一部：學e化：全盤規畫‧多層傳輸
每個月1日，太陽下山之前，上個月的會計結帳就全部完成。
沒有人敢「忘記」什麼事還沒做完，因為時間一到，電腦就會來提醒你。
台塑的電腦化，不只是提高作業效率的加速器，更是全面管理每一個經營環節的天羅地網。
電腦化早已成為企業日常管理最重要的工具，但，或許你不知道，台灣第一大企業集團──台塑集團，早在1967年就已經開始採用電腦化作業了，比晶圓雙雄台積電、聯電成立的時間還早。
猛！連鴻海、統一也來取經！
台塑總經理李志村告訴記者，曾經有一家提供SAP的軟體供應商，跑到台塑去推銷電腦資訊軟體，廠商上台後講得口沫橫飛，一直向台塑主管解釋新產品的特色，一副志在必得的樣子，沒有想到新產品介紹結束後，台塑資訊主管把台塑電腦化的情形向這家廠商報告，這時廠商才發現，原來台塑早就已經電腦化，而且做得比他們的軟體還要好。
李志村強調，早期台塑企業的電腦化都是內部員工自己做的，公司全體總動員；更厲害的是，幾乎每一位同仁都會寫電腦程式，整個電腦化推行得相當徹底，而電腦化是台塑推動單元成本最重要的基礎。
穩！先從帳務下手，逐步做到全盤整合
1976年開始局部帳務電腦化，1983年台塑即完成集團下各公司的ERP，1989年更整合為企業集團的ERP，進一步發揮即時管理機能，後續並導入客戶關係管理系統（CRM）、供應鏈管理系統（SCM），包含電子資料交換（EDI）、網際網路（Internet）等，最後並包括採購作業採衛星發包與辦公室自動化（OA，Office Automation）等作業。
台塑集團在電腦化作業上，本著全盤規畫、一次輸入多層次傳輸以及相互稽核、異常反應與跟催等原則，規畫全企業管理制度電腦化作業，透過電腦化將集團內部資源做有效整合管理，達到作業最佳化的目的。
電腦化不僅使台塑企業各公司內相關作業的流程能夠連接順暢，公司與公司間由於企業垂直整合程度高，彼此關係密切，電腦化更可以有效縮短作業的流程與提高作業的品質。
台塑把包括人事管理、資材管理、財務管理、營業管理、生產管理及工程管理等六大管理機能全部電腦化，促使各項管理事務相互之間構成一個整體關聯。從三十多年前的電腦門外漢，一躍成為電腦管理技術的輸出者，電腦化已成為台塑的核心競爭力之一。
快！一個工作天結完全世界一整個月的帳
換句話說，台塑的經營階層只要在2日早上打開電腦，整個台塑集團分布在全球的數百家工廠、事業的營運表現都一目了然，可以立即提供分析改善，電腦化管理如此快速，並達到即時管理的目的，在全球企業中少見。
台塑集團並把這一套電腦管理系統應用在長庚醫院，全部網路化管理，病人在網路上掛號預約，醫生開藥方時就傳至藥房，病人走出來就可以拿藥了。採購也全部在網路上進行，讓長庚醫院成為台灣最大的民營醫院。
電腦化作業為台塑集團所帶來的效益包括強化異常化反應機能、提供跟催機能、提升效率、環環相扣防止弊端、完善的資料庫、降低成本等。台塑集團藉助完善的資料庫，做積極性的管理，如台塑透過電腦作業自動提示檢討交貨日期，檢討後交期或改為配合交貨的材料項目，一年可節省超過數億元的利息負擔。
台塑集團把電腦快速處理及資料庫豐富資料的優勢應用在採購上，用前購資料做為議價決購的參考，提供判斷價格未來趨勢與開發對抗品。另外透過管理制度的全面電腦化，大幅節省人力成本。根據台塑集團總管理處協理王瑞瑜在台大EMBA研究論文中指出，以台塑企業電腦化前的營業額推估，2000年底間接人員用人數與電腦化實際間接用人數比較，電腦化節省間接用人4134人，折算降低人力成本38億元。
狠！你沒完成的事，電腦絕對不會忘記
其實，台塑電腦化最厲害的是，它被應用在更細節的管理上。
台塑強調「勤勞樸實」，所有管理制度的設計最重視的是落實，尚未電腦化之前，台塑集團內部就有一套針對公文管理的跟催設計，務必讓每一件公文作業都要按進度完成。為達到目標，每一份文件都必須謄寫5份，然後逐一發給各層主管及經辦人員，以確保跟催作業逐一完成。
電腦化之後，公文跟催作業更簡便而有效率，如果超過時限未能完成，電腦會自動出表跟催，或由電腦自動發出電子郵件直接通知經辦人員或相關主管，督促經辦人員儘速處理，以前跟催單可能會遺失的問題完全解決。只要你沒有完成的事情，電腦永遠都不會忘記，一點僥倖的機會都沒有，員工處理事情自然更積極。
齊！新廠擴到哪裡，電腦化就推到哪裡
台塑的電腦化，配合全球的擴廠布局，新廠擴建到哪裡，電腦化就推展到哪裡，不論是美國、中國大陸、越南、印尼等工廠，一律採用台塑的電腦化系統，尤其是中國大陸海關要求嚴格，台塑在大陸的工廠都與海關建立聯網，把透明化的資料提供給海關查核，以享受快速通關的好處。
不僅在石化業的投資如此，連台塑集團近年來投資生產DRAM（動態隨機存取記憶體）的南亞科技，與英飛凌各占一半股權的華亞科技12吋晶圓廠投資案，也都採用台塑的電腦化系統，更見台塑電腦化的成功。
去年台塑網科將工程管理制度e化系統賣給統一集團，這套管理制度包括進度管制、工料分析、發包、用料管理、付款、建造費用分析及施工品質管理等，目的是在最短工期內，以最合理的成本，完成品質符合要求的各項工程建設，以確保生產營運時效。
以興建石化廠為例，相關工程部門依據完工目標，考慮各類工程相互的關聯，設定各項工程的合理工期，將進度計畫輸入電腦管制，每周由工程人員填報實際進度回饋電腦，並由電腦查核與進度計畫差異情形，凡進度落後的工程，即列印「工程異常反應及處理單」提示及跟催即時處理，以確保工期。在用料管理方面，工程發包時，在施工品質管理方面，工程管理均相互有作業關聯，同時與資材、財務等機能相互有關聯。
工程管理制度e化系統多次在台塑擴充新廠中獲得印證，展現它的優越性。台塑總管理處麥寮管理部涉外組高級專員蔡昭明說：「六輕高度自動化與電腦化管理，用最少人、創造最大產值。」2004年六輕創造8000多億元產值，對台塑集團去年獲利1700多億元貢獻最大。
台塑的電腦網路化管理讓台塑董事長王永慶、王永在兩兄弟最感到驕傲的是，每月的會計結帳提早完成，台塑集團每一家公司的月營業額及各事業部損益情況，能夠在最短的時間內計算完成，台灣只要每月1日下午5點就全部計算完成，海外部分因與台北時差的關係稍晚，但也在2日早上就會送回台北。台塑在1967年籌畫使用電腦作業，但是在那個資訊缺乏的年代，電腦化是一件艱難的過程，但在王永慶堅持下，台塑排除了所有的困難，1968年台塑先以向國營事業台糖租用IBM360-20型電腦的方式，解決硬體問題，跨出台塑電腦化第一步。
一家傳統的石化公司在電腦化上跑得比別人快，經過時間的推演，台塑集團甚至另外成立了台塑網科公司，負責規畫、設計及建置台塑企業e化作業平台等業務，並將台塑集團行之有年的企業資源規畫（ERP）系統向國內企業推廣，不僅吸引中油、中鋼等先後赴台塑集團向王永慶取經，連鴻海、統一集團也相繼購入台塑網科的e化作業系統，直接導入台塑集團經營管理的精髓。
第二部：學採購：政出一元‧鑰匙四支 以量制價‧完全透明
和台塑做生意很痛快，不必人員關說，全部電腦解決，付帳超級乾脆。
和台塑做生意也很痛苦，因為他們總有讓你服氣的數據逼出最低的報價。
「很厲害！王永慶是採購第一好手，從採購來賺錢。」 這是淡江管理學院院長陳定國發出內心對經營之神王永慶的敬佩。
談！不讓供應商有哄抬價格的誤判～
所以，台塑在1968年進行組織變革，成立台塑關係企業總管理處，其下設總經理室與共同服務部門，總經理室下設營業、生產、財務、人事、資材、工程、經營分析、電腦等8個組；共同服務部門包括6個直屬部門：營建部、法律事務室、財務部、採購部、電腦處、總務部，採購部底下再設二級單位，分別為：催交組、擴建專案組、醫療設備組、一般材料組、機械設備組、電儀設備組、化學材料組，採購部門統一，有助作業整合，發揮規模效益。
砍！以量撐腰，50萬出價砍到25萬成交
王永慶事後跟陳定國說，我跟它買機器，如果它不賣我，公司再虧損一年就沒有，再兩年就要倒了，所以我告訴J.M的人「我出這個價跟你買，你還可以拿現金回去。」王永慶就這樣以低價取得生產設備。
王永慶深深了解，買賣雙方是相互對立的，賣者想要賣高，買者想要買低，怎樣才能讓雙方互蒙其利呢？王永慶認為，我給你買的量夠大，讓賣家可以達規模生產，就可以降低成本，進而降低售價，達到雙贏。
早年台塑集團採購部門跟機械部門決定購買一台機器，經過一番評選，最後選定一家品質符合資格的德國供應廠商議價，對方開出每台機器售價50萬元，採購人員發揮台塑集團殺價的本領，拚命跟廠商砍價錢，廠商最後同意降價5萬元，以45萬元賣給台塑。
這個案子呈到王永慶那裡，他立刻叫人把德國供應商叫來，一開口就跟對方提出每台價格再降20萬元的要求，而且一次下單買20台。這就是王永慶大量採購的邏輯。
標！資訊完全透明，付帳絕不囉嗦
在沒有Internet的時候，台塑就厲行透明化採購作業，由總管理處採購部的人員直接跟供應商詢價，當時每一種原料都有10～20家廠商供應，如果全部都發詢價單，成本相當高，所以由電腦隨機選取6家，接著把詢價單郵寄給對方，上面註明報價截止日，廠商寄回詢價單後分別放在信箱裡，等時間到了打開信箱，全部拿到一個房間裡，然後開標，再把結果輸入到電腦裡去，然後列印比價表，最低的就得標。
網際網路出現後，台塑把所有採購流程都搬到網路上去，任何一家供應商只要上到「台塑網電子商務」網站，就可以看到上百件最新的招標公告。如果要投標，只要下載詢價單和請購規範等資料，填上報價，然後用電子郵件回寄。
這個系統除了讓台塑採購便利外，對供應商也有很大的好處，它一方面易於查詢採購的作業流程，知道貨款何時入帳；另方面與台塑連線後，可以早一點拿到貨款，更是連線的一大誘因。
台塑企業資訊系統提供台塑關係企業內現有往來供應商與客戶線上即時查詢服務，及經銷商線上下訂服務。供應商與客戶可以透過這個網路查詢系統，快速、便利地掌握所有與台塑關係企業交易往來的資訊。
客戶查詢系統──開放台塑企業客戶上網查詢台塑企業內部訂單處理情形、生產進度、交運明細與授信額度等資訊。
經銷商訂單系統──提供台塑企業經銷商上網輸入訂單資料，Online銜接台塑企業ERP，簡化雙方訂購事務作業。
供應商貨款進度查詢──開放台塑企業所屬供應商，上網查詢台塑企業最新採購貨款付款進度。
比！四支鑰匙發威，至少節省10％～15％
王永慶要求採購透明化，為供應商塑造一個公平的競爭環境，讓廠商相互競爭，提供更低的報價，獲利最大的當然是台塑集團的股東與員工。在提升效率、節省成本之外，採購e化也是相互稽核，牽一髮而動全身，資料不能造假、也沒辦法作弊。
台塑集團旗下的長庚醫院，就是國內醫界最厲害的採購高手，只要是超過2000元以上的物品，即使是一台咖啡機，也要經過採購部的比價，其他大小工程更是如此。
由於長庚醫院規模大、分院多，聯合採購的優勢拓展了議價空間，而且長庚在採購的昂貴醫療儀器時，不僅會找國內代理商來報價，同時也會循慣例向原廠製造廠商請求報價，所以，在國際價格清楚、數量又大的優勢下，長庚醫院至少能比同業節省10%～15%的採購成本，讓長庚醫院贏在起跑點。
當請購單位提出需求，就由採購單位負責比價，並把決購單價輸入電腦。供應商送貨來，由請購單位點收，並把點收數量輸入電腦。同時，會計單位也會收到廠商寄來的發票，會計單位只要負責把發票上的金額輸入電腦，電腦就會自動去查核數字有沒有錯，沒有就直接匯款出去，不需要簽核報准，所以外面那些採購舞弊都不會在台塑發生，這套運作模式就是台塑集團的採購「四支鑰匙」。
王永慶一手建立起的台塑採購系統，連台塑石化的競爭對手中油公司董事長郭進財，在2003年向王永慶學習台塑採購經驗後，都公開推崇台塑企業採購制度的優越性。
郭進財說：「中油每年約有200億元的採購預算，如果引進台塑的採購制度，每年將可節省40億元採購經費。」1978年，台塑決定進軍美國時，發現美國J.M公司一年要虧損1500萬美元，公司瀕臨倒閉邊緣，計畫把機器賣掉換現金，J.M要價4000多萬美元，王永慶攔腰一砍，出價1900多萬美元，把對方嚇了一大跳。王永慶很早就發現台塑工廠多，採購如不集中管理，可能會打高價錢，每一家工廠分別去跟供應商買五百個單位、五百個單位……，十幾個人來詢問價格，會讓賣方誤認市況很好而惜售，推升價格走高，其實這是虛偽的膨脹，因為買單來自同一個集團，這個採購數量是虛擬。
第三部：學成本控管：掌控單元‧揪出差異 建立標準‧交叉分析
把每一個花錢的單元建立標準成本，然後和實際支出比較分析、
揪出問題，就能精確控制成本。這是人盡皆知的道理，但是，
這也是費時費勁又無聊乏味的苦差事。
台塑不但把這個馬步蹲得超穩，還做到讓全體員工一起投入、樂在節約。
王永慶在他的著作《王永慶談中國式管理》一書裡指出，「要控制成本，就要先建立單元成本。」
他指出，一件製品所發生的成本，可以先歸納為固定與變動兩種，再依直接與間接原料、人工及其他製造費用等分成各項細目，目的在使各項成本單元的變動能夠獲得精確的控制。
執！工作龐雜無趣，難做，但一定要做但是台塑做到了。
王永慶說，事務愈困難就表示愈重要，單元成本的建立最不容易，但卻是最迫切需要的一件事；如果每個企業都能追根究柢做好單元成本，總成本一定可以真正合理的降低，王永慶說︰「有單元成本才有踏實的目標，做到每個角落真正合理的管理。」
單元成本建立後，管理人員還要不斷深入研究瞭解，在合理節儉的原則下，以民主的方式和使用者、操作人員商妥後，設定應該使用的數量再來控制，最後將節省下來的資材物料轉成獎賞，發給全體工作者分享，使每一位工作人員在耗用公司的資材物料時好像在用自己的東西，和它發生切身關係，「合情合理，便是人性化的管理，」王永慶說。
追！從最基本的構成要素逐點分析
單元成本分析的步驟，首先以產品別各成本項目的原始構成要素，逐項做點的深入分析，據此設定出標準成本，並透過異常管理系統，將實際成本與標準成本互相勾稽，做為差異比較的基礎，因此，單元成本分析實為產品別單位成本分析的延續。
接下來設定各項管理及分析報表，定期提供各種營運資料給經營者。最後是建立幕僚作業，專責成本分析、差異檢討及改進事項，針對可控制項目，基於增進效率或改善異常等原因，逐項深入檢討。同時依改善效益再行設定新的目標值，周而復始，促使各項效益及成本能達到最合理的境界。
單元成本分析的精神是對異常點做抽絲剝繭的分析，務求發現問題點的根本，對症下藥、徹底解決，這種方法是分析工作最基本的要求，也是單元成本分析精神的所在，其鍥而不捨追根究柢的精神，正是台塑企業文化的最佳寫照。
至於標準成本，一開始係以最佳生產條件做為生產管理依據，設定合理製造成本，做為控制成本與績效評核的基準。最後是使經營者事先瞭解各規格產品的成本，提供經營決策與日常營業參考。
標準成本設立及推行的步驟，首先要確定各種規格產品的生產條件理論值；再來將現狀與理論相互比較，並進行要因分析及改善，接著依改善後的生產效率與人工製造費用，設定各規格產品的標準成本；然後再將標準成本的各項基準製成標準作業規範，做為生產管理與成本控制的依據；另外，還要將設定的標準成本納入會計經營報告，按月與實際成本做比較分析；最後是配合產銷計畫，制定經營預算及利益目標。
獎！把節約成果送進員工薪水袋裡
台塑集團大都從事上游原料事業，包括石化業、發電業，甚至是電子業DRAM廠及矽晶圓材料都是，建立單元成本後，大家可以發現占成本最大的部分是原料，要降低單元成本，最重要的是要動一動腦，看原料的配方能不能改一改，如果可以在配方上有所突破，利益可能達到數成之多；此外，供應商是否能夠提供更低價的原料，也是降低單元成本極為有效的一個因素。
單元成本分析適用於所有台塑集團各事業體。以台塑生產的PVC（聚氯乙烯）粉為例，每一克PVC粉都設定了單元成本；台塑石化煉油廠裡，每一滴原油也有個別的單元成本。麥寮六輕工業區的每一個產業工廠，發電成本低於台電，煉油成本也比中油低，麥寮港的裝卸效率更優於島內的貨運港。
六輕的每千瓦發電設備投資費用實際不到700美元，而美國大約1000美元，日本則高達2100美元。這些都是台塑集團單元成本分析發揮的功效。
透過這種標準成本與單元成本的交叉分析應用，再把從業人員的報酬核發得更為合理，使員工的利益能與公司的利益相互結合，激發員工不斷發掘問題、解決問題的使命感。所以台塑集團全面實施個人績效獎勵制度，藉獎金辦法的設定及員工實際努力的績效結果，以獎金方式回饋員工；同時也將該績效做為年度考績的依據，藉此提高從業人員的工作品質及生產效率，增加從業人員所得。
每一樣製品的成本，都由數千種不同來源所構成，每一種又都有它發生變化的不同方式，如果能夠將這數千個不同來源的成本因素統統掌握在手上，建立一套單元成本的標準，就能將成本控管得非常精準。這個道理大家都懂，難就難在要把數千種變化完全收攏，是一件多麼費時、花功夫而且乏味的工作！
第四部：學魚骨圖：確定問題‧抓出關鍵 去除瓶頸‧確實解決
即使是胃腔鏡的操作，長庚醫院的管理人員也可以用魚骨圖把他們分成
1.人進來的時間，2.坐姿，3.仰的程度，4.給藥量多少，5.胃腔鏡插進去，
6.胃腔鏡操作等6個動作來分析。這麼厲害的魚骨圖，要怎麼學？
魚骨圖又稱要因分析圖（CEDAC，Cause Effect Diagram And Cards），它被廣泛地應用在台塑集團的日常管理中。台塑主管在向王永慶、王永在等高階主管報告時，大都以魚骨圖開頭，把報告的重要內容呈現出來，讓閱讀者一目了然，這套管理學的品質管理（QC）方法，在台塑集團應用長達數十年。
行！會用魚骨圖，什麼原因都能找出來
魚骨圖就是要從錯綜複雜的因素中理出頭緒，抓住關鍵因素，以科學的方法，從質量問題出發，依靠集思廣益，從表裡各方逐步深入，分析問題的根源；它也是一種根據結果尋找原因的QC方法。
一般魚骨圖可用來分析的問題類型包括：1.表示產品質量的特性：尺寸、強度、壽命、不合格率、廢品件數、純度、透光度等；2.費用特性：價格、收率（良率）、工時數、管理費用等；3.產量特性：產量、交貨時間、計畫時間等；4.其他特性：出勤率、差錯件數、合理化建議件數。
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