HOW GOOGLE WORKS
閒言閒語
錢灃記得幾週前看到一篇台商描寫中國電商如何公開自己獲利模式的讚嘆文章，他是參加一場中國電商開發大會，內容就是各家電商上台發表他們如何賺錢的秘方並邀請大家一起PK的展秀，讓這位台商大開眼界，獲利模式不是公司機密嗎？～怎可能公開讓敵人知道？～中國電商好強大啊！
是這樣嗎？～每次看到台灣人“恭維”中國的樣子，總是挑起錢灃那條“不以為然”的神經，說實在的，人家也是學美國的，是台灣人眼光太淺看不清楚罷了。
大家一直說要創新要改變，卻一直搞不出個屁，因為創新需要冒險，打破舊習慣需要勇氣，不敢冒險又沒勇氣卻想改變，就像晚上女友說你不行又無趣，想些新花樣吧！你連到小7買螺紋加雙顆粒的勇氣都沒有，搞屁?
不要用舊經驗解決新問題
這是錢灃常常跟大家分享的觀念，舊經驗的好處是能快速解決已經發生過的問題，但往往變成台灣職場文化中約束創新的殺手鐧。
台灣人很不喜歡跟執行單位的人溝通，做出來的東西離市場很遠，傳統職場倫理限制了創新必須要的因素～冒險～。因為只要犯了錯就會被開紅單”處罰“，反問大家，如果一開始就知道會成功，那還需要去”創新“嗎？
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《Google 模式》為什麼能夠盤據亞馬遜排行榜冠軍一個半月？Google 高層又如何打臉麥克波特競爭優勢、七人極限論與在家上班的管理理論？
在海峽兩岸擁有廣大網路粉絲的創新工場創辦人李開復，最近在臉書上鼓勵創業者，多吸收養分：少看無聊八卦電視，多看有價值的英文網站和有養分的書（例如：Zero to One，How Google Works）。
被李開復點名的兩本書，來頭都不小。第一本，是 Pay Pal 創辦人寫的，中文譯為《從 0 到 1》；第二本中文譯為《Google 模式》（11 月 7 日中文版上市，天下雜誌出版），9 月 23 日美國版出版迄今，不僅連續盤旋亞馬遜 Amazon 管理商業書排行第一名，更獲選為年度編輯選書。
1998 成立，2004 上市，2007 年被收進牛津辭典變成一個動詞的 Google，一直以來都是全球新聞界想要了解、解密的對象。舉凡這家公司併購了什麼公司？推出什麼新產品？甚至，如何考進 Google？都可以變成新聞，甚至寫成書。
外人看這家公司有如瞎子摸象，很難抓住重點。也因此，由在 Google 工作超過 10 年的董事會執行主席施密特（Eric Schmidt）與前資深副總羅森伯格（Johnathan Rosenberg）的自報山門之作，一出版就引起話題。
讀完這本書有種感想，這本書如果是由 Google 兩位創辦人布林與佩吉來寫，未必會比較精彩。因為兩位創辦人都是學校畢業直接創業，不像施密特與羅森伯格經歷過新舊企業與管理的洗禮，透過對比來呈現，讓人體會更深。
書開頭的兩段小故事，就讓習慣於舊商業世界的人感到訝異。
2001 年施密特獲聘到 Google 當執行長，到了分配給他的辦公室，就發現辦公室已經被幾位軟體工程師占用。幾個星期後，另一位搜尋引擎工程師因為自己的辦公室已經有五位居民，空間不夠，發現施密特辦公室比較大，就決定搬進來，兩人共用辦公室好幾個星期。
不可思議一：做產品計畫，不如問問工程師
羅森伯格是施密特找來的左右手，是個老練的產品經理。一開始，他以為是被請來導入關卡式的產品開發流程。進來幾個月後，他向佩吉提出產品計畫書，佩吉問他：「你有見過那支團隊超前計畫的規劃時程嗎？」「你的團隊有作過比計畫還好的產品嗎？」羅森伯格連答了兩個沒有。
佩吉說：「那要這個計畫幹什麼？這只會讓我們礙手礙腳，一定會有更好的方法，去找工程師談談吧！」
施密特與羅森伯格說：「當時我們知道，我們兩人在二十世紀學到的很多東西是錯的，得重頭來過。」
施密特與羅森伯格的探索之旅，在 13 年後寫成了這本書。書裡充斥著對傳統管理學的挑戰與不可思議，以下舉出數例：
不可思議二：知識工作者得進化為「智慧創做者」
譬如：他們發現，人人都說知識經濟時代，工作人必須自我定位為知識工作者。但其實在網際網路世紀要成功，當非傳統類型的知識工作者還不夠，必須是「智慧創做者（smart creative）」。
兩位作者界定，智慧創做者的特質是不被特定工作局限；不規避風險，也不會因為冒險失敗而受到處罰或壓抑；不被職位定易的角色或組織架構局限。他們不同意某件事時，不會默不作聲。他們很容易感到乏味，因此經常變換工作。
創做者，強調「做」，因為這群人必須有深厚的專業知識，但必須具備商業頭腦、創造力，以及實踐執行的能力。
Google 兩位創辦人一直很堅持，Google 人必須有工程師背景，即使到現在公司這麼大，工程師背景仍維持過半。就是強調做的重要。人才也是 Google 花最多心力的工作。
不可思議三：相信大家湊在一起的力量
也令外人驚訝的是，當美國許多公司都已經讓員工在家上班，Google 這家酷公司卻還是相信大家湊在一起才有激盪的活力。外人常看見寬敞的 Google 校園與無限量提供全球美食的餐廳，卻鮮少有人知道， Google 認為寬廣的辦公室與高級辦公家具，吝嗇無妨。
施密特執行長的辦公室會擠進一個工程師，一個辦公桌可以擠兩個人，辦公區一伸手就可以碰到別人的肩膀，方便無障礙溝通與點子交流。而且 Google 不會辦整潔比賽，也不會選小黑豬，因為他們認為雜亂是自我表達與創新的附產品。
當然 Google 的辦公室裡有很多僻靜設施，餐廳與小廚房都有隱密角落，但當員工回到座位，他們認為周遭應該充斥自己的隊友。
不可思議四：就是不讓你管的七法則
管理學上常說，一個人管理的極限是七個人，因此每個主管的直接下屬不該超過七人。但在追求組織扁平化的 Google，七的法則卻變型了。
施密特與羅森伯格指出，Google 的七法則是指「最少七個人」，因為這樣一來，有這麼多直屬下屬的主管根本無力好好管，沒辦法管到雞毛蒜皮，只能放任這群「智慧創做者」自我發揮。
不可思議五：打臉波特競爭優勢理論
施密特與羅森伯格也直接挑戰波特的競爭優勢理論，當外界總是用 SWOT 分析制定策略，Google 認為技術洞見才是堅實根基。
他們直言，波特理論可能只對以數字衡量成功的既有公司有效，但一旦只狹隘地操作自己的競爭優勢來進軍相關市場，就永遠無法破獲顛覆一個產業或讓你的事業轉型，也永遠無法吸引最優秀的人才。
